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这是关于2017年管理热词的几乎所有争议

时间:2018-01-07 09:54  来源:牙克石市商务局  作者:牙克石市商务局

2017年,曾经被视为金科玉律的 “热词”未撑过一年,就受到一轮不留情面的批判。

大变革在不知不觉中积累成茧,中国企业管理者和运营者渴望极速成功,但也比任何时刻都要小心翼翼。

“生态系统”:管理学中的乌托邦

2017年来自IBM的一项调查显示,78%的中国企业高管认为,除了BAT等领先企业,中国的各个行业中都正在出现企业生态系统。而与此相关的衍生词也在不断产生,如“人才生态”、“物联网生态”等。但其实,究竟什么才叫“生态体系”、它的形式有多少种类、有何差异,至今也没有一个权威定论。

德勤将生态系统分为四个广义的分类:中心式、序列式、促进式和自发组织式,共有12种。他们认为,生态只是企业基于某一时间点的状态,会不断演化变动,如果滥用将会产生倒退风险。现实中,那些占据生态圈中心地位的公司,看似在商业活动中一呼百应,但其实大多仍没学会利用自己的管理经验释放生态体系的潜力。

因此,生态模式很可能是管理学上的乌托邦。按照市面上兜售的流程,构建一个生态,制定好游戏规则,只要给平台赋能、注入资源,各种物种就能生长起来。中国人民大学金融证券研究所首席研究员施炜认为,这对大部分企业来说是不现实的,因为在一个企业内部,真正具有“企业家能力”的人非常少,而公司跟公司之间,各家老板的个性、领导力、团队的组成、组织的氛围、企业的生命周期和规模等等差异巨大,使得企业间缺少共性和流动平台。

一旦想偷尝“生态”的诱果,而忽略了企业成功的本质——回归到客户价值,回归到产品本身,你的企业恐怕就将成为下一个乐视。

小心你落入一场假“转型”

北大国发院BiMBA商学院院长陈春花说,去年一年她接触到的案例中,企业家们咨询最多的是转型问题,包括企业要不要转,什么时候转以及如何转。今天的中国管理者心知肚明,变大是无法持续的,因此都在探寻如何活得更久。

于是,谈转型就成为一种时尚,但是,很多企业陷入了 “天天喊转型,公司越转越糟糕”的怪圈,管理者对转型也有诸多误区。有人认为转型即意味着投身一个新的行业,于是盲目跟风热潮。有的认为实业很辛苦,投身于一片红海的资本运作市场。有人以为转型即跨界整合,尝试各种“互联网+”。更有甚者将转型视为独门秘籍,妄想能够做到“一招鲜吃遍天” ……

但其实,企业转型就像生物进化一样,是系统性的变化,它的核心在于价值创新。无论是像海尔这样的相关战略多元化的企业,还是像复星这样非相关多元化投资类的企业,在进行转型策划时都会先询问自身这样一个问题——我能给客户带来什么新的价值?我能对现在的竞争格局带来什么改变?

没有价值创新的转型只是转行而已,是一种低水平的重复。而价值创新的实现,离不开商业模式、管理模式、资本模式和心智模式的创新和改变。

“绩效主义”的反抗

全球轰轰烈烈的绩效管理变革正在席卷中国。北森的一项调查发现,中国企业绩效管理现状堪忧,57%企业投入时间与回报不符,同时已经有1/3的企业采用新的绩效管理模式。

有学者认为绩效管理的短期化、集权化、表层化和简单化,会让管理者忽视企业长期竞争力的基础,在中国,它甚至演变为一种“刚性”的、“压力式”的管理方法,让员工积怨深重。有人积极观望OKR在西方企业中的实践,但是支持OKR的是开放的组织文化、扁平的组织层级、诚实协作的人际评价,似乎不是一夜之间就可以建成的。

曾经坚持“去 KPI”战略的雷军,在小米2017年的年会上定下 “小米整体收入破千亿元”这样一个明确的绩效目标,以财经作家吴晓波为代表的另一阵营,则喊出“绩效主义”万岁的口号——无论是Facebook 、亚马逊还是中国的BAT ,无一不是强绩效型企业,所不同的是,它们的绩效目标并不仅是利润,而更是用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价。

中国社会似乎远没有发展到可以放弃绩效的阶段,调查显示,像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样取消评估、打分、等级和强制分布,有69%的中国受访者表示2年内不可行,10%的人表示完全不可行。

“商业模式”已死

如今,不管是新兴领域还是传统产业、成功企业还是崩盘公司,似乎不从“商业模式”层面谈论问题就落伍了。这个始于美国上世纪九十年代的概念,涌入中国大陆时摇身一变为无所不能的“显学”。

克莱顿克里斯坦森(Clayton M. Christensen)曾指出,苹果公司的确通过商业模式创新让价值数十亿元的市场重新洗牌,但是这样的企业屈指可数。根据调研,全球化企业在新商业模式开发上的投入,在创新总投资中的占比不到10%。

为何商业模式创新实现增长如此难?有学者指出,成功的起点不是去考虑商业模式,而是思考如何满足客户的需求,但很多企业本末倒置。长居 “世界500强”榜首的沃尔玛,全球财富公开家族中首富的沃尔顿家族,50年如一日把零售商做到极致,与商业模式创新可谓绝缘。有一种声音甚至认为,商业策略是打出来的,模式只是事后理性化的解释。如果简单套用它的框架会带来思想的同质化,让企业自陷于血腥竞争的“红海”,比如摩拜、ofo、永安行、小鸣、小蓝、优拜、骑呗都在执行相同的商业模式,他们今天的命运却越来越不同。

好消息是,从2017年4月1日起,在中国“商业模式”可以寻求专利保护了。这将使得一批互联网行业内具有较好市场效果、较新商业模式的创新型企业,能够更好地保护自己的创新策略。

别被“阿米巴”忽悠

近年来,日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴”,让处于增长瓶颈的中国企业眼前一亮。他在其公司内部设置了数千个被称为“阿米巴”的小组,每一个都是独立的利润中心,让每位员工都参与经营。

由于中国和日本的文化的差异,如日本雇员的终身雇佣制,使照搬原版阿米巴几乎是天方夜谭,于是中国式阿米巴由此诞生。但在实践中,许多企业只是单纯复制它的核算体系,认为其是一种管理工具。更有兜售“阿米巴”的咨询公司,把管理会计最基本、容易理解和操作的内容进行了包装,换了一些别处心裁的名词。市面上“酒类营销阿米巴” 、“服装合伙人阿米巴”,基本上都是对渠道通路中的销售人员、加盟商或零售店的获利能力测算,是种对费用分摊方法的尝试,从而明确利润分配或者销售激励而已。

实质上,阿米巴是一种管理方式。在这种经营体里,人人都是CEO,人人都要有经营的意识,但是前提是员工的哲学思想跟企业一致。学习阿米巴,首先要学经营哲学。比如,海尔讲究“自主经营体”、华为强调要听见炮火的声音、美的实施事业部改造。

《阿米巴管理模式在日本那么成功 中国企业应该这样去利用它》

《中国企业误解了稻盛和夫的“管理秘籍”》

《中国式阿米巴一记扇向管理学教育的耳光》

“互联网思维”:任人打扮的“筐”

这几乎是时下中国最为风靡的商业概念。雷军花了五六年思考,最终将其提炼成七个字:“专注、极致、口碑、快”,张瑞敏在不同场合阐述它的涵义,讲述自己如何遵循它的法则帮助海尔进行转型。

互联网思维逐渐演变为一个万能的思想“筐”,当一些企业的做法不为人所理解,或者是取得了一些成就,人们总会到这个“筐”里找到自己相信的理由,经济学家许小年甚至直呼它为“造出来的词”。而复旦大学管理学院教授刘杰认为,“筐”里的内容主要是快速、合作和开放,它要求管理者对企业战略、组织结构、绩效体系、业务流程、企业文化进行改造。

其实, “互联网思维”的产生、流行,乃至意义,最终都离不开中国的特殊商业语境,之所以发生乱象和争议,也是因为它是对中国传统商业的反思——无论是低价策略、认真对待产品,还是遵循营销和生产同步、尊重消费者的身份认同感……这些做法,恰是中国传统的手机公司没有做过,或者是很少做过的事情。

以“互联网思维”重新思考市场竞争,或许可以将其定义为中国商业的一次集体进步。但是,现实中也有大量公司以“互联网思维”武装自身形式,却没有实施任何“反传统商业”举措,不仅会被消费者所抛弃,也最终于自身发展无益。

平台经济”:千万别做活雷锋

2017年是平台泛滥、大肆扩张的一年。腾讯研究院的调研发现,现在市场上出现了21种的互联网平台原型,未来还会有新的原型出现,围绕如何建立平台、招揽用户、管理平台的探讨层出不穷。

与此同时,反对者的声音也日益壮大。北大纵横合伙人裴中阳表示,在很大程度上,“平台生态圈战略”只是养活了一批教授而已。 “赢家通吃”的铁律看似诱人,但不论是在传统行业、还是在互联网行业,成功的平台企业屈指可数,能搭建生态圈的更是凤毛麟角。因为平台经济需要考虑到企业实力、行业类别、技术支撑的局限性,中小企业绝不能忘了自身生存问题而瞎起哄,否则就会成为“活雷锋”。

中欧国际工商学院战略学副教授陈威如注意到,宣称要做平台战略的企业,只有40%真的在做平台该做的事——把自己辛苦多年打造的船只拆掉重装,也只有20%能坚持超过一年。这是一项一项系统性的浩大工程,常常需要三到五年以上的时间来积淀能力、铺垫产业基础设施才能够开花结果。如果平台创立之初的价值主张定位没有实现足够的差异化,企业将很难存活下来。

“经典管理”即将终结

曾被奉为“管理圣经”的西方理论光环正逐渐褪去。《哈佛商业评论》的文库显示,大师经典被提到的频率从2005年开始递减,对实业界的影响力持续下滑。

从工业1.0到工业4.0,从互联网到物联网到人工智能、再到生命科学,商业思考的逻辑正在被颠覆,管理者面对的 “人”也不再是简单的经济人、社会人或者决策人了,而是社会关系的总和。因此,管理学的一些痼疾,如崇尚专家、崇拜数字、文凭至上、帝王式统治,量化技术与科学管理走向极端化,正在引发部分学者的讨伐。他们甚至批判企业如果过度依赖里斯的定位理论、迈克尔波特的“竞争战略三部曲”、麦肯锡推崇的标杆管理,将导致导致浅层次竞争和社会资源极大浪费。

与此同时,有另一种声音正试图与这股洪流抵抗。他们认为管理“新词”只是新瓶装旧酒,在把经典“用不同的形式翻过来、又翻过去”,让CEO迷失方向,如“自驱动”其实就是1990年代末期西方管理界的热门话题“组织扁平化”、“无经理组织”;或是不经考证就夸大其词,比如对“商业生态”和“价值网络建设”的过分推崇,而曾被追捧者奉为经典案例的乐视和探路者,在近两年都遭遇了挫折。真正要引起中国管理者重视的,是未普及完善的MBA教育。西方管理理论在过去很长一段时间能够“全球通吃”,有它的深层原因。

而如今,中国实践者在交流的时总觉得难以总结规律,研究者在商战里又往往一筹莫展,也的确需要经过缜密研究、具有实用价值、能够站得住脚的原创理论。只是今天,中国企业的征途尚未走远,中国的德鲁克也仍未出现。

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